Wirtschaftskrise - Sinnkrise - Führungskrise

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Die Deutsche Wirtschaft stagniert – manche Fachleute warnen bereits vor einer neuen Rezession. Seit dem 11. September 2001 hat sich unsere „Spaßgesellschaft” verändert – wir sind alle ein wenig nachdenklicher geworden. Beides spiegelt sich in den Unternehmen wider. Manche rezessionsgebeutelte Firmen und Konzerne setzen, die Börsenkurse vor Augen, wieder auf alte Rezepte: Entlassungen und Druck auf die Mitarbeiter. Andere besinnen sich auf alte Werte, fragen sich nach der Sinnhaftigkeit ihres Tuns. Vokabeln wie Würde, Demut, Gefühl tauchen selbst im Sprachgebrauch von Managern auf. Gerd Kleinmann, Coach in Stuttgart, betreut seit acht Jahren Führungskräfte im In- und Ausland. Im folgenden Interview nimmt er zu dieser Entwicklung Stellung.

Welche Qualität braucht eine Führungskraft, um in schwieriger wirtschaftlicher Situation überzeugen zu können – ohne Druck und Status?

Das ist eine der schwierigsten Fragen. Ich bin nach 20 Jahren Führungserfahrung und über acht Jahren Coaching davon überzeugt, dass man bestimmte Elemente der Persönlichkeit trainieren kann, das heißt innere Einstellungen und Verhaltensweisen. Aber bevor sich eine Führungskraft in diesem Sinne verändern kann, muss sie selbst, beispielsweise mit einem Coach, die Stärken und Schwächen ihrer Persönlichkeit erarbeiten wollen. Diese Qualität „Persönlichkeit” können Sie sehr schön in kleinen bis großen Familienunternehmen beobachten. Dort steht der Mensch weiter im Mittelpunkt, und dort gilt auch in schweren Zeiten die Überzeugung: Ohne die Motivation meiner Mitarbeiter kann ich letztendlich nicht überleben. Auf der anderen Seite stellt sich die Frage: Wie überleben große Konzerne? Da sehe ich mit großer Sorge eine Tendenz zurück zu Befehl, Gehorsam und Zentralisierung. Dort muss man sich wieder mehr unterordnen, ob man will oder nicht – und die Motivation kommt unter die Räder. Gerade große Konzerne sollten überlegen: Wie können wir Menschen auch in Krisenzeiten mittel- und langfristig an uns binden? Führungskräfte könnten hier meiner Ansicht nach am meisten durch ehrliche Information Vorbild und Hilfe bewirken.

Haben Sie den Eindruck, dass sich Führungskräfte ihrer Verantwortung bewusst sind?

Nein, viele nicht wirklich. Immer mehr denken zuerst an sich selbst. Leider gibt es genügend Beispiele, auch in Deutschland, wo die Verhaltensweisen von einzelnen Top-Leuten Unternehmen fast an die Wand gefahren oder zum Untergang gebracht haben.

Führen mit Druck, d. h. Führen mit Angst, fördert nicht die Kreativität. Zeigt Rückkehr zu alten Rezepten nicht eine Art Ohnmacht?

Ja, wenn es ums Überleben geht. Nein beispielsweise bei Aktiengesellschaften. Dort ist sie eher das Diktat der Aktionäre und Investmentbroker. Druck erzeugt Angst, richtig, und die hemmt in der Tat Kreativität und Effizienz. Sie fördert auch Opportunismus und innere Kündigung.

Ich bin überzeugt: Selbst in schwierigen Zeiten kann es nur kurzfristige Erfolge geben, wenn Menschen nur noch mit Druck geführt werden. Man sollte immer auch bedenken: Was kommt danach? Denn wenn Tausende Arbeitsplätze abgebaut werden, dann sind die Menschen verängstigt, oft total demotiviert. Als Unternehmer hat man zwar manchmal keine andere Wahl, als kurzfristig Menschen zu entlassen, weil sonst das ganze Unternehmen untergeht. Dafür habe ich Verständnis. Aber es gibt schon Unterschiede im Verhalten von Eigentümerunternehmern und angestellten Unternehmern. Ich erlebe öfters, dass ein Eigentümerunternehmer genauer weiß und fühlt, „wenn ich mich von Menschen trenne, dann trenne ich mich von einem Kapital meines Unternehmens”. Ein angestellter Vorstand bleibt Angestellter, hat einen Vertrag über fünf Jahre. Nun möchte ich ihm nicht unterstellen, dass er nicht das Beste für sein Unternehmen versucht, aber ich beobachte bei einer ganzen Reihe von Topleuten und oberen Führungskräften, dass eben nicht „Herzblut” in ihrem Verhalten und Umgang mit den Mitarbeitern ist.

Ist Herz zu haben für eine Führungskraft Luxus oder Notwendigkeit?

Nach vielen Jahren eigener Erfahrung und Begleitung von oberen Führungskräften sage ich eher letzteres. Man darf natürlich nicht meinen, Herz zu haben hieße, salopp gesagt, ein „Weichei” zu sein. Das wäre ein Missverständnis. Welche Führungskräfte werden von den Menschen geliebt und warum? Sie werden immer feststellen, dass es Menschen sind, die Charisma haben, eine persönliche Autorität. Diese Führungskräfte begeistern auf eine menschliche Art. Sie überzeugen, statt zu überreden oder zu befehlen. Führungskräfte sollten im Verhalten und Ton deshalb noch mehr auf Verbindlichkeit und Vorbild achten – was ja auch „Herz zeigen”, also den Menschen ernst nehmen, ihn respektieren, bedeutet. Gleichzeitig gilt es, den wirtschaftlichen Zweck ihres Unternehmens nicht aus den Augen zu verlieren, in den Zielen, in der Sache, konsequent und, wenn notwendig, knallhart zu sein. Diese beiden Seiten zu leben, das ist der Führungsstil der Zukunft. Leider vermögen dies viele Führungskräfte nicht umzusetzen, was die Wirtschaft Milliarden kostet. Sie empfinden es eben als leichter, im Zweifel mit Druck und Macht zu führen, statt mit emotionaler Intelligenz.

Angst heißt wenig Vertrauen in sich und andere haben. Haben Führungskräfte Angst?

Ja, absolut. Angst spielt eine überaus große Rolle. Kleine, mittlere und größere Ängste steuern jeden von uns täglich. Der eine kann schlecht umgehen mit der Angst und macht Fehler. Wer besser damit umgeht, fragt sich: Woher kommt meine Angst? Manchmal wird sie am ehesten abgebaut durch Aufschreiben und Nachdenken über die Handlungsalternativen. Vertrauen und Misstrauen haben damit auch zu tun. Wenn ich in mir ruhe, selbstbewusst und stolz bin auf die Leistung meiner Mitarbeiter, dann strahle ich dies nach außen aus. Dadurch entsteht ein Vertrauensklima, welches die normalen Ängste abbaut.

Ellenbogen gegenüber einem In-Sich-Ruhen – werden Gegensätze in Coachinggesprächen thematisiert?

Ja, sie sind wichtige Teilaspekte des Persönlichkeits- und Führungs-Trainings. Ich erlebe Führungskräfte, die bewusst oder unbewusst – die Grenzen sind da meist fließend – dabei sind, Regeln und Gesetze zu ignorieren. Es gibt viele Menschen, die an die Spitze kommen, aber nicht vernünftig mit ihrer Position und Macht umgehen können, sie schlicht nicht verkraften und sich überschätzen. „Leadership” zeigt eine Führungspersönlichkeit, die, gerade wenn sie viel Macht hat, moralische, ethische Regeln und Gesetze vorbildhaft einhält und gerade dadurch die Menschen überzeugt.

In diesem Zusammenhang fällt mir das Stichwort Demut ein. Haben Eigentümerunternehmer mehr Demut, sind sie sich ihrer Verantwortung bewusster? Kommen angestellten Führungskräften die Begriffe „Verantwortung” und „Demut” eher nicht über die Lippen?

Ja, öfters. Ich spreche das dann an, und in aller Regel werde ich bei dem Wort Demut missverstanden. Meist schieben meine Klienten das spontan in die religiöse Ecke und meinen, ich spräche von Dingen, die mit ihrer Berufsrealität nichts zu tun haben. Dabei ist Demut ein ganz wichtiger Punkt: Demut als Gegensatz zu Hochmut. Sie können als Führungskraft ganz subtil Hochmut zeigen, indem sie in einem Gespräch dem anderen signalisieren: Ich bin Dir überlegen. Das schüchtert ein. Wenn ich jedoch Menschen zeigen will, dass ich sie respektiere, obwohl ich mächtiger bin als sie, sollte ich das Gegenteil von Hochmut zeigen – in Sprache und Verhalten. Demut ist uns fast abhanden gekommen. Es blüht der Egoismus, es blüht das schnelle Vorankommen, das schnelle Geld machen. Die Scheinwelt der Werbung fördert diese „Spaßgesellschaft” noch. Ich gehöre zu denen, die nicht zuletzt durch den Terroranschlag vom 11. September sagen: Es könnte sein, dass die Spaßgesellschaft, so wie wir sie in den letzten 20/30 Jahren verstanden haben, langsam vorbei ist. Und dass wir uns wieder auf die Werte der Menschen zurück besinnen müssen. Damit plädiere ich nicht dafür, dass wir als Menschen keinen Spaß mehr haben. Aber die Frage nach dem Sinn „Wie geht es weiter?”, diese Frage – mit ein bisschen Demut – sollten sich gerade auch Führungskräfte stellen.

Wer kann besser mit Krisensituationen umgehen: Führungskräfte, die in ihrem Leben einen tieferen Sinn sehen, oder Führungskräfte, die das Tagesgeschäft im Auge haben?

Ich denke, die Sinnfrage hat sich schon immer gestellt. Nur wurde sie in Friedenszeiten bei den meisten immer mehr auf Geld und materiellen Wohlstand reduziert. Jetzt stehen wir vor möglicherweise langen Krisenzeiten. Deshalb brauchen wir verstärkt Orientierung für unser Leben und ganz besonders auch vorbildhafte, besonnene Führungskräfte, die in Gesellschaft und Unternehmen wieder mehr die menschlichen Werte und Tugenden vorleben. Ich denke, dies sind Führungsprämissen, welche die Geführten erwarten, damit sie auch in Krisenzeiten Halt finden.

Nochmals nachgefragt: Der Lebenssinn bestand für viele Manager vor dem 11. September darin, Erfolg zu haben, Geld zu verdienen. Wenn ich meinen Lebenssinn aber auf diese Prämissen reduziere – was passiert dann, wenn diese plötzlich in Frage gestellt werden – dadurch, dass ich mit der Plötzlichkeit des Todes konfrontiert werde, mit der Brüchigkeit der wirtschaftlichen Sicherheit?

Es gibt meines Erachtens keine generellen, sondern nur individuelle Antworten auf Ihre Frage. Ich denke, der 11. September war und ist ein zwar furchtbarer, aber zusätzlicher Grund, dass sich sicher mehr Manager als früher die „Sinn”-Frage stellen werden: „Für was mache ich das alles, wenn ich theoretisch schon morgen tot sein kann?” Es ist die Frage, ob die Arbeit nicht übertrieben wurde oder wird. Viele werden sich der fehlenden Balance zwischen Arbeit, Familie und Persönlichkeit stärker bewusst. Bei den meisten steht das Berufliche völlig im Vordergrund. Dabei kommen die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit und die der Familie zu kurz. Es entstehen Konflikte, ein permanent schlechtes Gewissen, eine „Negativspirale”. Eine wirkliche Zufriedenheit, beispielsweise in der Familie, fehlt oft, gerade wenn ein Manager sehr viel Geld verdient. Es ist nämlich ein Phänomen, dass dieser sein Geld kaum noch ausgeben kann. Oder kann er zufrieden sein, wenn er sein Geld in ein schönes Haus steckt, in dem er sich nur zu zehn Prozent seiner Lebenszeit bewegt? Die Frage nach dem „warum” wird übrigens auch von jüngeren Menschen immer mehr gestellt, vielleicht gerade weil sie nichts anderes als Hektik, Globalisierung und elektronische Revolution kennen gelernt haben.

Gibt es Unterschiede zwischen Männern und Frauen, was die Bedeutung der Sinnfrage in ihrer Lebensführung, ihren Entscheidungen im Berufsalltag betrifft?

Frauen sind in ihrer Führung und in ihrer sozialen Kompetenz sehr oft den Männern voraus. Ich habe in meiner Klientel auch Frauen. Bei einer geht es konkret um die Nachfolgeregelung. Als Unternehmerstochter fühlte sie sich bisher verpflichtet, Nachfolgerin ihres Vaters zu werden. Sie hat jetzt nach Jahren entschieden, dass sie das nicht werden will, weil sie in dieser Branche – es handelt sich um die Baubranche – mit den Menschen einfach nicht klar kommt. Es ist eine harte Branche, in der manche Sitten und Umgangsformen nicht so da sind. Jetzt geht es im Coaching darum, einen neuen Sinn aufzubauen, zu überlegen: Wo sind ihre Stärken und Schwächen? Und darum, dass ich ihr helfe, einen neuen Weg zu finden. Ich finde es sehr positiv, dass diese Frau ihr Leben aktiv in die Hand nimmt und sich gleichzeitig zugesteht: Ich brauche Unterstützung.

Wie kann man Managern helfen, das „Hamsterrad” zu verlassen, in ihre Ruhe zu kommen, innerlich zentriert zu sein – und sich Zeit dafür zu nehmen?

Von dieser Notwendigkeit überzeuge ich meine Klienten, indem ich ihnen einen Spiegel vorhalte und beispielsweise sage: Dein Energiehaushalt ist im Ungleichgewicht; wenn du so weitermachst, dann kann es kritisch werden. Ich denke, dass der Coach immer mehr als jemand erkannt wird, der hilft, inne zu halten und über sich selbst nachzudenken, der einem hilft, wieder den Weg zu mehr Energie zu finden, bzw. den Energieverlust zu stoppen. Wenn ich Ihr Bild vom Hamster im Rad aufgreife: Es ist klar, der Hamster im Rad bewegt das Rad, aber er weiß nicht mehr, warum – das will ich jetzt dem Manager nicht unterstellen, aber manches ist dran. Die Energie geht verloren und der Sinn des eigenen Handelns geht dabei manchmal auch verloren.

Die Frage ist: Wie erreicht es ein Manager, dass er diese Ausstrahlung, diese Energie täglich zur Verfügung hat – und das über Jahre, Jahrzehnte?

Dazu muss er zunächst wissen: Es gibt zwei Energieebenen – die physische und die mentale. Kein Mensch kann volle Leistung bringen, wenn er nicht physisch gesund ist. Mit geistiger Gesundheit meine ich, dass sich Manager auch viel mehr Gedanken über ihre persönliche Lebensphilosophie machen sollten: Was sind meine Leitlinien, was ist mein Wertesystem? und wenn da keine Balance herrscht, dann kann der Körper noch so gesund sein, dann ist derjenige vielleicht – bildlich gesprochen – ein Rambo und haut auf seine Mitarbeiter ein. Ich denke, das Gleichgewicht muss da sein – auch in einer Weise, dass bestimmte Grundsätze im Umgang mit Menschen wirklich eingehalten werden. Auch der kleinste Sachbearbeiter, der Pförtner, hat Würde, hat das Recht auf Würde, die jeder, auch der Vorstandsvorsitzende, respektieren muss.

Sich zentrieren, in die Ruhe kommen – das hat ja auch mit Selbst-Achtung, mit Würde zu tun…

Ja, Würde kommt durch Nachdenken über sich selbst. Sich selbst zu fragen: Empfinde ich für mich Würde? Und erst, wenn ich das empfinde, wenn ich mit mir im Reinen bin, stolz bin, mich selbst mag und von mir sagen kann, ich bin auf dem richtigen Weg, dann strahle ich nach außen ab, dann habe ich auch Würde, und dann kann ich anderen Respekt geben und dadurch ein Vorbild sein. Ich denke, wenn jemand sich in schwierigen Situationen noch selbst in die Augen sehen kann, dann hat er viel erreicht.

Ihre Klientel wird immer jünger. Fehlen in den Unternehmen „elder leaders”, die den Jüngeren unter die Arme greifen – etwa nach der Idee der „elder statesmen”? Oder ist es eher der Spiegel eines gesellschaftlichen Phänomens?

Beides denke ich. Gesellschaftliches Phänomen dadurch, dass der Kern unserer Gesellschaft, die Familien, gegenüber früher immer mehr auseinandergehen oder -gerissen werden. Die Zahl der Singlehaushalte in den Städten liegt heute teilweise bei 50 prozent. Es gibt Firmen, die in der Untrnehmensphilosophie verankert haben, dass jungen Leuten Mentoren oder Paten an die Hand gegeben werden. Das halte ich für sehr gut. Aber das ist nicht die Regel. Das führt dann dazu, dass junge Leute sehr schnell die Probleme erkennen, aber keine befriedigenden Antworten darauf bekommen. Dagegen sind sie ganz dankbar, wenn sie von Älteren gute Tipps oder Hinweise zum eigenen Verhalten erhalten. Wenn Sie mich jetzt als Coach fragen: In der Tat, ich beobachte, dass meine Klientel in den letzten Jahren auch jünger geworden ist, weil die Top-Positionen mit immer jüngeren Leuten, um die 40, besetzt worden sind. Selbst wenn wir im Schwabenland sagen, mit 40 ist man weise ge-worden, wird eine Führungskraft mit 40 nicht so erfahren sein, wie eine mit 50 oder 60 Jahren. Viele Führungskräfte zwischen 30 und 40 Jahren spüren, dass sie noch vieles lernen wollen, insbesondere was Persönlichkeit und Führung betrifft.

Was ist Ihr abschließendes Resümee?

Ich denke, dass viele Führungskräfte mehr zu sich selbst finden müssen, dass sie sich über sich und auch darüber Gedanken machen sollten, wie sie, sie ganz persönlich, die Herausforderungen der Gegenwart und der Zukunft annehmen – und dies nicht mehr zu aller erst und zu schnell von den Mitarbeitern fordern. Sie müssen zeigen, dass sie sich selbst gut führen. Denn nur wer sich selbst gut führt, kann auch andere gut führen. Wenn jemand Vorstandsvorsitzender eines Konzerns ist, in dieser Position über eine gigantische Macht verfügt und Verantwortung für Milliarden-Umsätze hat, dann muss er akzeptieren, dass diese Ansprüche an ihn gestellt werden, er an diesen Ansprüchen gemessen wird, und er muss sich diesen Ansprüchen stellen können. Führungskräfte sollten sich deshalb immer wieder fragen: Wo bin ich Vorbild? Welche Disziplin, Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit zeige ich? Bin ich moralisch und ethisch unangreifbar? Sollte ich nicht den Menschen zeigen – jetzt kommen wir wieder auf den Begriff Liebe – , dass sie mich „lieben” können? Schauen Sie sich an, welche Menschen wurden in der deutschen Wirtschaft geliebt? Es waren Menschen, die auch Gefühle gezeigt haben. Führungskräfte müssen viel mehr als früher – und ich sage bewusst müssen – Gefühle in ihr Verhalten gegenüber ihren Mitarbeitern hineinbringen.

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